Все новости от 28 января 2002 г.

Дмитрий Лощинин

— Почти сразу же после окончания университета я отправился в Германию. На работу.

Правда, до этого успел получить небольшой трудовой опыт в России. На последних курсах я работал в МПО ВНИИ. Мы занимались автоматизацией в основном дальневосточных территорий, и мне довелось принять участие в довольно крупном проекте для Дальлеспрома. Кстати, многие из тех, кто был в те годы связан с реализацией этого проекта, и по сей день двигают вперед российский компьютерный бизнес. Но в 1991 году, когда наша работа подошла к концу, а я к выпускному госэкзамену, передо мной встал вопрос: куда двинуться дальше?

Мне предстояло решить, стоит ли заниматься коммерческой деятельностью. По тем временам бизнес однозначно уводил в сторону от моих профессиональных интересов. По образованию я математик, а коммерческие предприятия могли мне предложить в лучшем случае дистрибуцию компьютерной техники и все, что вокруг нее. Идти на госпредприятие было бы просто смешно. Именно в тот момент пришло предложение поехать в Германию, и я практически сразу решил, что мне стоит попробовать поработать в других странах.

Германский период: минусов больше, чем плюсов?

— Возможно, мне просто повезло. Мой научный руководитель, Андрей Васильевич Лукшин, довольно много работал с Германией. Он, кстати, тоже уехал примерно в то же время в эту страну, правда, в другой город и на другое предприятие. Именно он представил меня главе компании KED. Я более или менее сносно говорил по-английски... В общем, меня взяли.

Почти четыре года я проработал в Германии. Компания KED — разработчик ПО в чистом виде: создавались продукты для продажи, выполнялись заказные разработки. Заказчики — в Австрии, Германии и Англии. Разработчики могли быть где угодно. Примерно то, чем сейчас занимается Luxoft.

Я пришел в эту компанию программистом, но уже через полгода стал заниматься управлением проектами. Вернее, я выступал как некий продавец услуг, технический представитель и руководитель проектов в одном лице. Набирал производственный персонал в Чехии, Польше, России. Больше всего, конечно, работал с нашей страной, просто я чувствовал здесь себя комфортнее.

Работа была достаточно интересной. К тому же я переехал в Германию с семьей. Жена и две дочери, Вера и Наташа, были рядом, и их присутствие служило хорошей моральной поддержкой. Тем не менее я там не прижился.

У всех людей по-разному складываются взаимоотношения с другими странами. Вот у меня с Германией не сложилось. Довольно скоро я понял: эта страна не для меня. Нет, работа меня полностью устраивала. Расстраивала система человеческих взаимоотношений. У немцев не принято просто так проводить время, общаться. Там, конечно, существуют определенные сферы общения. Но они возникают вокруг, скажем так, кружков по интересам: танцевальных, спортивных или там вязания. Вся неделя, включая выходные, заранее у каждого спланирована. Например, в среду в 18:00 у него кружок кройки и шитья или он поет в хоре или пусть даже он теннисом занимается. Но играет он не тогда, когда захочется, или чтобы провести время с приятным человеком, а именно в среду в 18:00. А в субботний вечер чаще всего запланирован выход в свет: т. е. человек идет в какой-то ресторан или клуб и разговаривает там. Воскресенье — день для семьи: можно выехать на пикник. И вот так каждую неделю в течение всей жизни. Элемент неожиданности отсутствует абсолютно. Кому-то, возможно, такой темп жизни понравится, но я человек довольно активный. И на работе, и вне ее. И приспособиться к такой, казалось бы, идеальной размеренности для меня оказалось достаточно тяжело.

Кроме того, возможности моего карьерного роста в Германии были сильно ограничены. Вообще на Западе иностранцу сделать успешную карьеру очень сложно. Немного проще в Америке, но и там есть определенный порог. В Европе же практически нет примеров успешных карьер, сделанных иностранцами. Разве что в научной среде.

Во-первых, в Германии существует масса ограничений, связанных с формальным статусом: если нет вида на жительство, найти работу очень сложно. И даже если вид на жительство есть, то, что ты иностранец, сразу же дает тебе большой минус. Возможно, в США более демократичные порядки, но немцы в данном вопросе весьма щепетильны.

Второе. Чтобы устроиться на работу, нужно очень хорошо знать язык. Тогда, возможно, у тебя появятся шансы на будущее.

В любом случае не думаю, чтобы русский мог найти работу в Германии, просто разослав свое резюме. Обычно, если и переходят на новое место, то только по знакомству.

Нужно учесть, что я находился в Германии по рабочей визе. Она выдается сроком на пять лет, причем, как правило, привязывает тебя к какому-то определенному предприятию. Так что предметного поиска работы я там не осуществлял. Тем не менее мне удалось сменить работу.

Фактор везения

— Один из проектов, которые мы делали в KED, выполнялся по заказу Deutche Bank. Там же работала команда по внедрению SAP R/3 германской консалтинговой фирмы MCP. Так получилось, что я с ними познакомился, и мне предложили поработать в консалтинговом бизнесе. Тематика эта на тот момент была очень перспективной, а для меня вообще совершенно новой. Было просто интересно на это посмотреть, кроме того, открывались определенные горизонты… В общем, я согласился.

Возможно, мне опять повезло. Я начал заниматься SAP в период некоего бума. Специалистов по этой системе было крайне мало, даже в Германии. По-моему, тогда эта область была одной из тех, где для того, чтобы тебя взяли на работу, достаточно было иметь в резюме запись о том, что ты прошел курсы и поучаствовал в каком-то проекте. Кстати, многие консультанты из русского офиса SAP благодаря дефициту специалистов сейчас уже работают в Германии. Как бы там ни было, я проработал в MCP около года, а потом принял предложение возглавить бизнес этой компании в России.

Такому повороту я был очень рад: у меня появилась отличная возможность вернуться домой, не потеряв при этом в профессиональном плане. Правда, попытка раскрутить консалтинговый бизнес MCP в России не увенчалась успехом. Думаю, он изначально был обречен на неудачу. Соответствующий сегмент российского рынка был очень неопределенным и требовал большого количества инвестиций. Сейчас, пожалуй, эту задачу решить было бы проще. Кроме того, компания, которую я представлял, уже имела опыт работы на других рынках и стремилась в России ориентироваться на уже выработанные механизмы. Однако в нашей стране требовалось нечто другое. MCP, например, рассчитывала на то, что для реализации проектов в Россию будут приезжать консультанты из Германии. Я же вскоре понял, что это неверный расчет. В нашей стране необходимо было начинать долгосрочный проект с дальним прицелом: воспитывать и обучать людей здесь.

Но осознал все это я несколько позже. Когда я брался за этот проект, не до конца понимал, в каком состоянии находится рынок, не чувствовал его. А бизнес чувствовать необходимо. Если же ты от него оторван, то возникают всякие коллизии. Тем не менее кое-что в рамках MCP мне все же сделать удалось. А меньше чем через год я уже перешел в российский офис IBM, где занялся аналогичной задачей: созданием и развитием подразделения по внедрению SAP R/3.

Хет-трик

— Здесь уже эта задача была решена и, по-моему, вполне успешно, несмотря на то, что определенные трудности, связанные с размером компании, в которой пришлось работать, существовали. IBM — структура неповоротливая, как, наверное, всякая большая компания. Кроме того, во время, когда я там работал, акценты в этой фирме были сильно смещены в сторону продажи продуктов, которые IBM выпускала. Тем не менее через определенный срок пошли первые проекты, а на тот момент, когда я уходил из IBM, там была сформирована одна из самых заметных команд по внедрению R/3 (30 человек), которая уступала разве что команде представительства SAP.

После этого мне пришлось повторить свой опыт еще один раз, уже в рамках российской IBS. И здесь задача создания сервисного подразделения SAP была выполнена просто великолепно: на сегодня даже SAP признает, что IBS лидирует в этой области по количеству консультантов, по качеству, по объему проектного бизнеса.

Почему я перешел из западной компании в российскую? Определенную роль сыграло то, что для IBM Россия не слишком интересный рынок: российский бизнес эта компания может рассмотреть разве что под микроскопом. В результате интересы России всегда остаются в тени тех или иных корпоративных интересов IBM. В такой компании довольно часто бывает, что ты работаешь, стараешься чего-то добиться, а потом вдруг приходит распоряжение об очередных изменениях, и усилия всех твоих последних лет идут прахом. По-моему, работая в западной компании в России, раскрыться до конца нельзя: либо ты настраиваешься на дальнейшую карьеру в рамках этой структуры и тогда стремишься уехать в другие страны (я этого никак не хотел), либо просто переходишь в другую компанию.

Групповая зависимость

— Вообще, я нормально отношусь к тому, что люди переходят из одной компании в другую, строя свою карьеру. Обычные рыночные отношения, когда человек покупается и продается, и это уже задача работодателя — обеспечить своему сотруднику такие условия, когда он не стремился бы уйти в другую компанию. Причем зарплата здесь далеко не самое главное.

Деньги, конечно, играют роль, но лишь до определенного уровня. Когда переваливаешь через некий порог дохода, деньги становятся лишь показателем успешности или неуспешности в профессиональной жизни. Гораздо более важными факторами становятся перспективы компании, ее стиль работы, окружение, в которое ты входишь. Важно четко понимать, что ты можешь сделать и есть ли у тебя шансы на собственный успех. Мне кажется, для многих это важно. Для меня же этот критерий точно является определяющим.

Кстати, в собранных мною командах консультантов по R/3 и в IBM, и в IBS процент ухода специалистов был очень невысоким. В консалтинге вообще ситуация особая. Для удержания консультанта важны две вещи: объемы реализуемых проектов и уровень внедренческой команды. Для специалиста в этом бизнесе важно быть задействованным: выбирая место работы, консультант обязательно оценивает, какие заказчики есть в той или иной компании, насколько серьезные проекты она реализует. Но, пожалуй, самый важный фактор — это наличие сильной команды.

Проект внедрения R/3 — это командная работа. Как в футболе, где мастерство одного или другого игрока ничего не решает: если на поле 80% слабых игроков, то, как ни старайся, результат будет плачевным.

То же самое и в консалтинге. Если в команде, обычно включающей от 5 до 15 консультантов, большая часть будет слабой, то проект, скорее всего, окажется неудачным. На российском рынке сильных команд по внедрению R/3 раз-два и обчелся. Так что, если формируется некий костяк, люди вокруг него довольно быстро наращиваются: недостаточно опытный консультант получает необходимую ему возможность постоянно профессионально подпитываться. Так вот, чувство того, что ты работаешь в сильной слаженной команде, удерживает специалиста на его рабочем месте гораздо крепче, чем любые деньги, и играет главную и даже определяющую роль.

Чувство команды мне очень хорошо знакомо. В детстве, класса до восьмого, я четыре или пять лет занимался футболом. Играл в «Спартаке». Параллельно я еще и лыжами занимался. Возможно, поэтому и не стал профессиональным спортсменом. Остановись я тогда на чем-нибудь одном, кто знает, где бы я сейчас работал.

Правда, спорт я не забываю до сих пор. Каждое утро с 9 до 10 провожу в Gold Jim. Там неплохая команда, кстати, собирается. Помимо того, что мне просто нравится спортом заниматься, по-другому я уже не могу. Если человек, испытавший в свое время воздействие больших физических нагрузок, бросает такую активную жизнь, то он начинает разваливаться. Так что в тонусе себя поддерживать мне в самом деле жизненно необходимо.

От консалтинга к управлению

— Передо мной лично задача повышения рыночной стоимости как специалиста не стоит. Мне кажется, что я уже вышел из того состояния, когда нужно бегать и продавать себя. Возможно, оставив консалтинговый бизнес, я отрезал себе путь на Запад. Но нужно понимать: я абсолютно точно не собираюсь уезжать за рубеж. Я уже был там и вернулся, и больше уже не хочу. Отдыхать за границей, конечно, приятно. Что я и делаю с удовольствием. Но если говорить о профессиональной деятельности, то я не понимаю, в чем счастье работы там. Гораздо интересней находить такие задачи, где сам процесс решения приносит удовольствие, где понимаешь, что создаешь нечто, видишь реальные результаты своей работы.

Оставив подразделение корпоративных систем IBS, которое занимается, среди прочего, внедрением SAP, я автоматически перешел в другое измерение развития своей профессиональной карьеры. Там бизнес был вполне отстроен, нормально развивался. А на новом месте я занялся решением совершенно другого класса задач. Это задачи в сотни раз более высокого порядка, некий вызов: российская компания должна выйти на другие рынки, причем на такие, где, в отличие от российского рынка с его сотнями игроков, действуют десятки и даже сотни тысяч компаний.

Но самое главное, эта задача реализуема. Для ее решения, конечно, много всего нужно сделать, а главное, нужно сделать это, не ошибаясь. Если допустишь хотя бы небольшую кривизну, тебя унесет так, что ты три года будешь на правильную дорогу возвращаться.

Мастер-класс

— Когда IBS двинулась на Запад, то все приходилось делать на ощупь: мы пока не понимали, как здесь нужно работать, да и никто из соотечественников полезным опытом тогда не обладал. Единственное, что могло помочь, это пример все тех же западных компаний.

Любая софтверная фирма в Америке от нас, в общем-то, ничем не отличается. А если это индийская компания, то она нам уже совсем близка. Так что мы всегда стремились по максимуму перенимать их опыт, списывать, так сказать. В бизнесе списывать не зазорно. Главное, что это экономит много времени.

Для управления компанией мы применяем именно западные методы управления. Хотя почему западные? Просто классические бизнес-модели. Между прочим, они отлично работают в российском коллективе. Стоит ли делать при этом поправку на особенности российского бизнеса? Здесь просто стоит посмотреть, чем природа нашего бизнеса отличается от природы их бизнеса. Оказывается, на самом деле радикальных отличий нет. Может, только причуды российской законодательной системы. Да еще отношения с заказчиком в России строятся несколько по-иному, чем на Западе.

Когда активно занимаешься бизнесом, нужно постоянно с кем-то встречаться в неформальной обстановке, после работы. Причем, чтобы правильно обставить такую встречу, нужно четко представлять себе, с кем имеешь дело. Тут уже не до особенностей русской души и русского же застолья. Приходится выбирать не то, что нравится тебе, а подстраиваться под того, с кем проводишь время.

Если это уровень топ-менеджмента солидной западной компании, никакие сближения тут невозможны. Нужно выбирать что-то эксклюзивное: хороший французский или итальянский ресторан. А вот японский или китайский — нельзя ни в коем случае.

Когда ты хочешь превратить в приятельские отношения рабочие контакты с тем, с кем приходится общаться ежедневно, лучше всего пойти в какое-то пивное заведение, где важна не столько еда, сколько пиво. Вернее даже, атмосфера важна, атмосфера общности и единства.

Хорошо сводить американца, например, на джаз. Особенно на известного исполнителя. Джаз у них считается чем-то особенным. Есть люди, которые очень трепетно относятся к винам. Такого человека стоит вести в заведение, где хорошая винная карта, где вино можно десять минут выбирать.

Американцы — народ довольно консервативный. Какие-то радикальные вещи их могут просто шокировать. А вот немцы, наоборот, любят, чтобы им показали что-нибудь эдакое. Нужно, чтобы ребята уехали с воспоминаниями.

Вообще, очень важно, чтобы люди, с которыми приходится работать, в том числе и иностранцы, понимали, что ты говоришь с ними на одном и том же языке и примерно так же подходишь к бизнесу.

Часто бывает, что на переговорах с высшим менеджментом потенциального западного заказчика приходится отвечать на вопросы о том, как построена компания, какой мы видим ее через три года, каким образом собираемся развиваться. Вопросы, не имеющие никакого отношения к предмету разговора. Делается это для того, чтобы понять, насколько мы, как коммерческая структура, адекватны, насколько правильно мы строим свой бизнес, все ли у нас в порядке с головой.

Достойные ответы на такие вопросы приходят только из реальной бизнес-практики, из ежедневной работы нашей компании. Это значит, наша компания должна быть построена по единым с нашими клиентами принципам. Их, собственно, мы и вырабатываем, при необходимости копируя у других какие-то бизнес-приемы. Для этого, безусловно, мой опыт работы в западных компаниях, опыт работы всей нашей команды бывает очень полезен.

Вместо заключения

— На ближайшее время я никакого другого будущего, кроме как связанного с этой компанией, просто не вижу. Все, что мы уже сделали до сих пор, — это только начало пути. Несмотря на то, что по сравнению с другими подобными фирмами мы выглядим неплохо, наша компания находится только в зародыше. Судить о том, насколько она будет успешной, стоит не раньше, чем лет через пять. Поэтому мне трудно представить себе, что в течение этого времени возникнет нечто, способное заинтересовать меня больше, чем Luxoft.