Все новости от 8 декабря 2004 г.

О трудностях в формировании КК

Каковы наиболее характерные черты развитой корпоративной культуры? Это единство целей, взглядов, принципов работы, ощущение себя каждым как части единого целого. А оно, это единение, может базироваться лишь на определенном взаимном уважении как "по горизонтали" -- между подразделениями корпорации, так и "по вертикали", т. е. между персоналом и руководством. Жизнеспособность компании, добившейся хороших результатов в этом плане, можно сравнить с живучестью лишайника, представляющего собой идеальный симбиоз гриба и водоросли и растущего даже на камнях.

Важную роль здесь играют национальные особенности. Лучше всего японцам, у которых заложенный на генном уровне коллективизм автоматически трансформируется в восприятие корпорации как большой семьи, а почитание старших превращается в незыблемую веру в мудрость руководства.

Американцы заслуживают похвалы за то, что ради сугубо индивидуальной карьеры готовы искренне проникнуться командным духом. Немцам помогают врожденная любовь к порядку и уважение к начальству. К сожалению, широта русской души с трудом втискивается в корпоративные рамки, а проклятая привычка все подвергать сомнению, доставшаяся в наследство от старой интеллигенции, попросту подтачивает фундамент КК. Остановимся на наиболее одиозных моментах такого рода.

1. О миссии компании

В последнее время у самых разных российских организаций стало модным в качестве обязательного элемента КК формулировать свою "миссию", не ограничиваясь мелочными девизами и слоганами. Но западные компании подразумевают под имеющейся у них "mission" цель, задачу, предназначение, а российские придают этому атрибуту глобальный характер. Налицо эффект "ложного друга переводчика". В результате второразрядный банк, объявляющий своей миссией благосостояние населения в целом, в то время как на самом деле его сверхзадача -- всего лишь не обанкротиться, выглядит нелепо.

Конечно, какой-нибудь нефтяной концерн мог бы выступить под лозунгом "Выкачать досуха всю нефть Сибири!", и это в национальном, географическом и экологическом смысле вполне тянуло бы на "миссию", но такой случай -- редкое исключение. Само наличие "миссии", вызывающее обычно насмешки как вне, так и внутри компании, не способствует поднятию корпоративного духа и является показателем низкого уровня КК.

2. Об общности менеджеров и ИТСов

Две категории сотрудников компании, испытывающие наибольшие психологические трудности во взаимодействии, -- это менеджеры и ИТСы. Беда в том, что статус менеджера, как самой прогрессивной и светлой фигуры российского капитализма, все еще недостаточно высок. Его надо укреплять уже на стадии обучения, на что справедливо указали недавно министру образования представители крупного бизнеса при обсуждении вопросов реформирования высшей школы.

Одновременно следует признать ошибочным имеющее место отождествление ИТСов с ИТРами советских времен. В настоящее время менеджеры относятся к ИТСам в общем терпимо, считая их людьми небесполезными для обслуживания техники, но, конечно, ограниченными и неспособными делать самое главное -- деньги.

ИТСы, со своей стороны, воспринимают менеджерские таланты как искусство игрока в покер: живости ума это, может, и требует, но в основе своей никакого созидательного начала не имеет. Максимальной остроты неантогонистические противоречия между ними достигают, например, у некоторых Интернет-провайдеров, где менеджеры коммерческого отдела, заключающие договоры с клиентами, действуют под лозунгом "Произвести продукт может каждый, а вот попробуйте его продать!" и обеспечивают себе существенно большую зарплату, чем у ИТСов.

Моральное состояние последних в этой ситуации лучше всего иллюстрирует рисунок из старого учебника истории, изображающий общественное устройство Франции накануне Великой революции: согнутый над мотыгой крестьянин исподлобья смотрит на взгромоздившихся ему на плечи представителей дворянства и духовенства. Так что надо признать, что достижение если не уважения, то хотя бы взаимопонимания между этими категориями персонала -- задача на сегодняшний день не из легких.

3. О единстве взглядов ИТ-директоров и ИТ-департаментов

Руководитель ИТ-департамента является по сути менеджером, причем таким, которому ИТСам приходится непосредственно подчиняться. А это (см. предыдущий абзац) неизбежно ведет к разного рода шероховатостям в общении. То есть если ИТ-директор склонен прислушиваться к профессиональному мнению подчиненных и принимает оптимальные (в технологическом смысле) управленческие решения, то ему полностью прощается стиль деловой жизни, состоящей из заседаний, презентаций, переговоров и банкетов.

Однако нарисованный образ, как любой идеал, в реальности встречается редко. Несмотря на то что ведущие специалисты ИТ-департамента, как правило, гораздо лучше самого ИТ-директора разбираются в конкретных технических проблемах компании, именно он, как топ-менеджер, принимает и проталкивает судьбоносные решения. Таким образом, единодушие ИТ-директора и сотрудников подчиненного ему департамента вовсе не обязательно является правилом.

Довольно часто ИТ-персонал впадает в полное недоумение от решения руководства купить какую-нибудь ненужную дорогостоящую технику или сложную систему типа ERP (в условиях, когда автоматизация основных процессов в организации отнюдь не достигла того уровня, чтобы стало рентабельным ее использование).

В таких ситуациях, чреватых длительным, мучительным и малопродуктивным внедрением, ИТСы перестают разделять проводимый "стратегический курс" и их вера в общекорпоративные ценности блекнет прямо на глазах.

Интересно отметить, что если в западной корпорации ИТ-директор, с размахом осуществивший убыточные финансовые вложения, подрывает свой авторитет и "теряет лицо", то в российском варианте он просто вовремя перебирается в другую компанию, а слава его как "ИТ-лидера" растет пропорционально числу потраченных на ИТ миллионов, примерно как у полководца, знаменитого не победами, а числом своих солдат, положенных в сражениях.

И если сравнить восторженные интервью представителей международных фирм по поводу быстро расширяющегося российского рынка продаж самой сложной и дорогостоящей техники и ПО с осторожными отзывами консультантов-аналитиков об эффективности их внедрения (лейтмотивом которых служит фраза "надо же сначала думать, а потом покупать"), то становится ясно, что состояние российских ИТ следует оценивать не по тому, что покупают, а по тому, как используют.

4. О взаимопонимании с руководством

Можно сколько угодно говорить о стимулировании сотрудников различными средствами КК, но самым могучим средством по-прежнему остается зарплата. Здесь мы в общем случае наблюдаем классический вариант взаимного недопонимания из-за разности систем координат.

Работодатель исходя из того, что рабочая сила в России не должна быть дорогой, сравнивает по старой традиции зарплату своих инженеров с зарплатой врачей и учителей и поражается своей щедрости. ИТС учитывает разницу между реалиями жизни в США и России, делит на соответствующий коэффициент среднюю зарплату аналогичного специалиста там, получает сумму существенно большую, чем здесь*, и чувствует, что его "дешевизна" плохо согласуется с его квалификацией.

Корень зла, по-видимому, состоит в том, что ИТСы через кровеносные сосуды Интернета гораздо глубже интегрированы в мировое сообщество, чем те же врачи и учителя, и сильнее страдают от сравнения.

* Забывая при этом, что там треть суммы съедают налоги и еще треть -- жилье. -- Прим. ред.